OPINIÓN: La dirección pública profesional en España

Fecha: 27/12/10
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Acabo de finalizar la lectura de:
«La dirección pública profesional en España« de los autores Rafael Jiménez Asensio, Manual Villoria, Alberto Palomar Olmeda, editado por el IVAP (Instituto Vasco de Administración Pública) y Marcial Pons, que incluye tres estudios de esta materia desde en enfoque institucional, politológico y jurídico.

En el primero de estos autores Rafael Jimenez se  centra en el estudio del denominado modelo profesional (también llamado gerencial). Nos hace apreciar el avance que llevan algunos países en este aspecto y en la creación de esos puestos (Estados Unidos, Reino Unido, Australia, Holanda o países del norte de Europa). Bélgica, por ejemplo, se basa en un sistema de acreditación de competencias profesionales a través de la Agencia de Selección de la Administración federal belga, aunque luego los Ministros pueden hacer uso de determinados espacios de discrecionalidad, pero sobre las personas que tienen ya acreditadas determinadas competencias.

Define los elementos básicos o distintivos del modelo profesional:

  • Profesionalización: es importante advertir que es algo distinto y distante de las actividades profesionales típicas de la administración que se vinculan habitualmente con titulaciones académicas (cosa que no sucede con los puestos de naturaleza dirctiva).  Se requieren competencias que son muy diferentes a las exigidas para puestos funcionariales.
  • Atribución o delegación de poderes: debe disponer de decisiones o atribuciones decisorias, márgenes razonables de decisión autónoma.
  • Marco de responsabilidades: sino se determinan éste será fácil justificar los malos resultados por circunstancias que están fuera de la misma.
  • Sistema de incentivos: un eje central es la evaluación de cómo hace su trabajo el directivo público y cuales son sus resultados.
  • Temporalidad: en otros países es habitual que se marque un periodo de tiempo, que a veces (incluso mejor) no coincide con los periodos electorales.
  • Sistema de cese no discrecional.

Jimenez nos hace reparar que en la empresa privada las personas que dirigen una empresa o un departamento son, por lo general, profesionales de la dirección. Aunque es normal que tengan una titulación (y en los primeros momentos puede que la ejercieran), cuando ejercen de directivos dejan de realizar de médicos, arquitectos, psicólogos, abogados, etc. Lo relevante es que estas personas ejercen su carrera normalmente en el ámbito de la dirección.

El autor plantea que la dirección pública se base en los mísmos parámetros. Se podría plantear así que un funcionario público en un momento de su carrera dejara de prestar las funciones propias de su escala o puesto de trabajo y se centrara en desarrollar funciones directivas de lo público. Este esquema no es inviable, ya funciona en diferentes países como se ha observado.

La idea fuerza es que la función de dirigir en el sector público es diferente a la de ejercer  funciones profesionales propias de una determinada titulación o actividad, estrictamente funcionarial vinculada a un cuerpo o escala.

Es por ello que esta concepción de base implica que las personas que deciden por optar a esta función directiva es para siempre y no tiene marcha atrás. Reconoce el autor que está muy a alejada de nuestra actual concepción, que supone que ahora «llegas» a la dirección y luego puedes «volver atrás» sin ningún problema.

Manuel Villoria, comienza su aportación entre otras cosas con una interesante reflexión sobre la burocracia y su «visión de túnel» que implica alejarse de los problemas compartidos, de reglas de integración, del diálogo y el pruralismo tan propios de nuestros tiempos. Incluso el modelo profesional que se propugna debe tener en cuenta esta realidad y no fomentar sólo la competencia y el obsesivo interés de cumplimiento de indicadores y objetivos al margen o (incluso a veces) contra otros «compañeros» del sector público. Es un equilibrio dificil sobre el que habrá que estar al tanto.

Este autor sobre las diferencias entre la gestión publica y la privada,  hace mención a Rainey que realizó una investigación sobre las diferencias (en términos relavitos) entre la gestión pública y la privada y reconocío en la pública:

  • la mayor influencia política
  • la capacidad cuasilegislativa y cuasijudicial
  • las mayores expectativas de equidad, igualdad de trato y transparencia
  • la mayor ambigüedad y contradicción en los objetivos
  • mayores restricciones en la toma de decisiones por parte de los directivos públicos
  • una dificultad mayor de conectar incentivos a rendimientos
  • un sistema de valores relacionados con el trabajo ligeramente diferentes
  • menores niveles de satisfacción de los empleados.

por eso se plantea que, aunque los fundamentos sean los mismos, no es posible pretender establecer teorías del liderazgo que sirven igual a ambos sectores.

Villoria en un apartado referido al perfil de los directivos, relaciona 3 niveles de competencias en los directivos públicos, y que deben ir asociadas a similares niveles de responsabilidad. Repasa en qué línea estan trabajando los países más avanzado como Bélgica, en donde se ha generado un cuerpo directivo de unos 700 miembros, con competencias claves en materia de gestión de la información (comprender, analizar, desarrollar una visión, comprender a la organización) , gestión de tareas (estructurar el trabajo, dirigir, organizar, emprender) , dirección (apoyar, guiar, motivar, crear equipo, inspirar), relaciones interpersonales (comunicar, escuchar, trabajar en equipo, orientar, crear redes) y funcionamiento personal (ser conciliador, confiable, asumir estrés, etc.).

Villoria también hace un repaso de los tres modelos que pueden definirse en la configuración de la función directiva:

  • Modelo de dirección pública burocrática (cerrado, sólo funcionarios, profesional, y que entiende la función directiva como culminación de la carrera vertical, vitalicio). Francia es un ejemplo.
  • Modelo de dirección pública politizado (abierto a directivos con confianza política, incluso no funcionarios, discrcionalidad). España (antes de la reforma de 1997 y 2003).
  • Modelo gerencial (cierta influencia del sector privado, desarrollado sobre ideas de eficiencia y eficacia del sector público, directivos públicos profesionales de la dirección, procedimiento público de selección acreditado con competencias específicas, sitema de incentivos, cese vinculado al rendimiento). Ejemplo: países anglosajones.

El primero es profesional pero no directivo, el segundo puede ser directivo pero no profesional. Sólo el tercero permite articular una dirección con profesionalidad.

El terecer autor Alberto Palomar centra su aportación en el ámbito jurídico, y advierte que en las administraciones públicas españolas ya ha habído tímidos (y fracasados) intentos de utilizar la técnica de los objetivos, como en la confección de los presupuestos. Pero luego es evidente la desconcexión entre la actividad presupuestaria y la gestión real, y en muchas ocasiones ambas se ignoran mutuamente .

En mi opinión, el sistema de funcionamiento y los déficits comentados de la dirección pública actual en España está haciendo que se debilite cada vez más la administración. La incapacidad de desarrollar un gestión directiva eficaz está haciendo que prosperen de manera muy importante (con gobiernos de derechas y de izquierdas) cada día más la externalización y la gestión privada de los servicios públicos, sin darle oportunidad a la gestión pública. Pero aún estamos a tiempo…

Algunas entradas generadas en esta wiki sobre este tema son:

OPINIÓN: Líderes en los sectores público y privado (Estudio de Hudson)

OPINIÓN. Año 2020: información resultados de gestión en un Ayuntamiento

OPINIÓN: Directivos públicos profesionales

OPINIÓN: Hábitos de los directivos/mandos incompetentes

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